Steward Levine es un abogado que se dio cuenta de que siguio esa carrera porque era excelente en la resolución de conflictos, y siempre buscaba que las partes resolvieran sus diferencias a través de acuerdos entre ellos en vez de llegar a litigar judicialmente, y sin tener que resignarse al viejo adagio de que "más vale un mal acuerdo, que un buen juicio". Una vez que fue abogado comenzó a litigar y a encontrar que su trabajo ya no le satisfacia, asi que renunció para convertirse en experto en resolución de conflictos.

Steward Levine en "Getting to Resolution: Turning Conflict Into Collaboration" (Berett-Koehler, 1998) escribe "Tu querrás llegar a estar en una posición 'meta' con respecto a la situación, lo que significa estar fuera o sobre ella. Yo lo hago todo el tiempo, y usted puede hacerlo también" (p.10).

"La mayoría de nosotros evitamos asumir responsabilidad personal por la resolución de conflictos. Y aún cuando litigamos, con frecuencia, carecemos del coraje para conectarnos profundamente con los otros. Evitamos personalmente la confrontación. Si tenemos un desacuerdo en una transacción de negocios o con el vecino, quizás acudamos a un abogado para que se haga cargo. Si tenemos un conflicto emocional, visitamos al psicólogo o a un consejero de quien esperamos que nos diga qué hacer.

"Reconocemos el conflicto normalmente por el dolor y la incomodidad. Cuando usted asume la responsabilidad personalmente, usted llega a la raíz del dolor mucho más rápido que si le pide a algún otro que resuelva la situación por usted. Esto requiere ser vulnerable. Si usted no está dispuesto o es incapaz de ser auténtico sobre sus sentimientos, puede que rápidamente evite la responsabilidad, y en vez asuma una falsa seguridad detrás de procesos profesionales más estériles. Al hacer eso, usted renuncia a la posibilidad de descubrir sus verdaderas inquietudes, o llegar a la esencia del conflicto y lograr resolución. (p. 8-9).

Note (o vuelva atrás y subraye) todos los recursos que resultan de hacer una meta-movida y que fueron aludidos en esos párrafos. Al ir a meta podemos más fácilmente aceptar la responsabilidad personal, desarrollar el coraje de confrontar cuando las cosas están a un nivel todavía 'pequeño y manejable', ser más vulnerables con otros, no tener miedo de las conexiones profundas, reconocer la esencia de los problemas, etc. Tomar distancia (o irnos sobre) y operar desde una perspectiva más amplia o superior, nos permite permanecer más calmados, más fríos, y más razonables -definitivamente más positivos!

SearchNet (Weisbord, 1994) es una organización que realiza unas conferencias llamadas "Future Search" (Búsqueda del Futuro), en las que 60 a 70 representantes de una organización, o toda una comunidad, se reúnen durante dos días y medio, para alcanzar acuerdos y planificar futuros co-operativos. Sus métodos fueron desarrollados a partir de una crisis industrial en Gran Bretaña en los años 60. Dos empresas productivas aeronáuticas británicas muy grandes (Armstrong-Siddeley y British Aero) se vieron forzadas por ley a fusionarse. Los dos ex competidores tenían estructuras organizacionales incompatibles y se miraban con desdén una a la otra. Sin embargo durante los dos días y medio de la conferencia Future Search, desarrollaron un plan cooperativo totalmente inesperado para la compañía nueva. La gerencia había previsto que esto requeriría de dos estructuras separadas y paralelas. Por si fuera poco, iniciaron el diseño de un nuevo avión que fue muy exitoso, el BA 146.

SearchNet ha trabajado con organizaciones tan diversas como empresas industriales, los colegios de un distrito territorial, las organizaciones de etnias de los Inuit de Canadá que gobiernan l1/5 de las tierras de Canadá, La Agencia Nacional de Conservación de Pakistán, el Gobierno Australiano, agencias de salud, hospitales, universidades, y agencias gubernamentales alrededor del planeta.

El enfoque de Future Search fomenta la expresión por parte de las partes de sus diferencias y problemas, pero ese no es su foco de atención. La finalidad es ver esas diferencias como una parte de una visión más amplia, y trabajar sobre el "terreno en común" que ambas partes comparten. Weisbord y Janoff (1995, p. 151) dicen. "La cultura que ha llegado a permear la forma en que los conflictos se manejan está centrada en el supuesto valor terapéutico de "poner todo sobre la mesa", de tal manera que mucha gente ha llegado a creer que no pueden hacer nada sino ventilan todos sus conflictos. Aunque el impulso es admirable, caer en su indulgencia es fatal en una búsqueda de acuerdos para el futuro. Por una parte, está basado en una premisa falsa. Si no pudiéramos hacer nada sin meternos a explorar nuestros más profundos desacuerdos, no podríamos hacer nada con nuestras familias, colaboradores, compañeros de ruta en la autopista, o los compradores en un supermercado. No queremos negar, enterrar o evitar el conflicto. Solo queremos contenerlo, invitar a la gente a dejar tras su espalda lo que no han podido resolver hasta ahora y ponerse a favor de lo que ya está resuelto; aquello sobre lo cual no podían actuar antes porque nunca tuvieron acceso uno al otro.

En una búsqueda del futuro, estas áreas de territorio en común que han sido suprimidas por el conflicto se revelan a través de suscitar la expresión de sus valores. El modelo de Future Search es una metodología paso a paso para guiar al grupo en el descubrimiento de un futuro co-operativo compartido.

Rita Schweitz fue la coordinadora de la conferencia de 1991 sobre el uso y calidad de las aguas de la cuenca del río Colorado (Weisbord, 1992, p. 215-228). Este asunto concernía a la municipalidad, el estado, y el gobierno nacional, las compañías proveedoras de agua, usuarios industriales y agrícolas, conservacionistas, grupos étnicos originarios, y usuarios recreacionales. Décadas de argumentos amargos se acumulaban sobre este asunto. Las agencias estatales estaban llevando a las empresas privadas a litigios judiciales sobre su uso del agua en ese momento. Ahora todas estas partes en guerra estaban juntos sentados en una sala. Un cuidado enorme se tuvo para construir rapport en forma segura y en fijar las reglas en el primer día de la conferencia, cuando diversos participantes llegaron con una plétora de abogados.

Rita Schweitz y los otros organizadores fueron muy cuidadosos en la estructuración del proceso de tal manera que los argumentos no irrumpieran y quedaran sin control en la reunión de 48 personas. En el segundo día cuando cada "grupo interesado" presentó su propia perspectiva y los demás escucharon, sólo se permitió la recapitulación -o escucha activa reflectiva- y preguntas clarificadoras. La atmósfera durante la primera parte de la conferencia fue descrita por los organizadores como pesimista y desafiante; pero todo eso cambio cuando se listaron los valores en discusión. Emergió una dramática colección de valores compartidos, incluyendo una atracción por las montañas, la vida al exterior, y el goce de la calidad de vida en el Colorado. Hablando de estos valores, un participante hizo un llamamiento de corazón con respecto a "es hora de cambiar nuestra forma de abordar esto", y toda la conferencia pareció asentir junta. El rapport creado por esta inspiración personal compartida y aparentemente irrelevante produjo un cambio de actitud mayor. En la mañana del tercer día, mientras desayunaban juntos, uno de ellos le dijo a Schweitz, "Esto debe ser el giro de paradigma del que habla la gente". Una estructura de toma de decisiones colaborativa fue establecida para planificar el futuro, se progreso hacia la proposición de reformas legislativas, y una segunda conferencia fue acordada para el año siguiente.

Este es el mismo proceso demostrado por Richard Bandler y John Grinder en Refraiming (1982, p. 156-157) en una situación entre dos personas. Un padre le acaba de decir a su hija: "Si no me escuchas y no vuelves a casa antes de las 10 PM, te dejaré sin salir por una semana..." Luego de verificar que este mensaje no obtiene una respuesta muy favorable por parte de la hija, el terapeuta le pregunta al padre cual es el valor que hay detrás de esa orden. Él contestó "Bueno, la cuido. No quiero que ande por ahí con vagos. No quiero que ande en la calle, Hay droga allá, Quiero que este en la casa, segura y resguardada. Ella es mi niña, y quiero asegurarme que tenga el tipo de experiencias que necesita para crecer como yo quiero que crezca". La hija explica sus valores: "Pero, ¡es mi vida!".

El terapeuta indica un valor que ambos comparten. "OK, Samuel. ¿Es parte de esa imagen que tienes de tu hija que ella crezca para ser independiente? ¿Quieres que ella sea una mujer que sabe tomar decisiones propias, que puede pararse sobre sus propios pies y tomar decisiones basadas en las realidades de este mundo? ¿O quieres que a ella sea llevada por las opiniones de los demás? Una vez que estas dos personas se dan cuenta de que comparten el valor de la "independencia", es probable que encuentren formas más útiles de comportarse. En un sentido, quieren la misma cosa, sólo sus métodos difieren. El padre puede ahora estar dispuesto a alterar la forma en que discute el asunto, la hija puede estar dispuesta a alterar su patrón de salidas de noche. Entonces pueden resolver el problema usando un método de resolución de conflictos en que ambos ganan.

El Dr. Dudley Weeks es un ex voluntario del Cuerpo de Paz de Estados Unidos y ha trabajado en la resolución de conflictos en Irlanda del Norte, Bosnia-Herzegovina, Rwanda y otros lugares conflictivos. Él dice que su método es uno de "Conflict Partnership" cuya traducción podría ser "Asociados en el Conflicto" y cuyo objetivo sería crear un "territorio compartido". El explica (en "The Eight Essential Steps to Conflict Resolution", Tarcher Putnam, 1992, p.10) "Incluso los libros sobre negociación más avanzados que se enfocan en lo que llaman una solución ganar/ganar en un conflicto en particular ponen poco, si algún, énfasis en mejorar la relación global para el futuro. El enfoque de asociación en el conflicto pone el acento tanto en el conflicto inmediato como en la relación global, del cual un conflicto en particular es sólo una parte, proveyendo habilidades que no son solo habilidades para resolver conflictos sino habilidades para construir relaciones.".

Weeks comienza con la premisa de que la existencia del conflicto indica la existencia de una relación más amplia (que la gente vive en la misma zona, por ejemplo). Él promueve la expresión de esa relación al comienzo. "Quizás podamos usar este desacuerdo para mejorar nuestra relación. Yo puedo aprender de usted y usted puede aprender de mí. Sólo porque estamos en desacuerdo respecto de este problema no significa que debemos dejar que se nos olviden las demás cosas que compartimos en nuestra relación" (1992, p. 82).

Según Weeks, en un conflicto las necesidades compartidas son los puntos conectores que sostienen una relación. Cada parte compañera de la otra tiene necesidades individuales, pero las partes también tienen necesidades que ellos comparten. Para clarificar cuales son las necesidades de cada parte, usando habilidades para escuchar y "mensajes yo" (ver la sección anterior sobre los métodos de Thomas Gordon), Weeks también les pide que identifiquen esas necesidades compartidas.

Weeks trabajo en un conflicto entre el sindicato y la gerencia de una empresa que estaba en su segunda semana de impase. Se reunió con ambas partes por separado y les pidió que identificarán sus necesidades básicas individuales. Cada grupo fue capaz de identificar 5 o 6 necesidades primarias que tenían en la situación laboral. Luego les pidió (Weeks, 1992, p. 143-144) "¿En qué creen ustedes que sus necesidades y las de la otra parte se interceptan; de que manera se necesitan uno al otro para que ustedes y su relación salga fortalecida y mejorada?" El resultado fue que crearon dos listas muy similares de necesidades compartidas, para cosas como planes realistas de producción, mejores sistemas de comunicación, expectativas más claras, etc. Para su sorpresa cada grupo noto que al menos una de sus "necesidades" individuales obstruía las necesidades compartidas, ¡que también eran importantes para ellos!

Lo que siguió fue una reunión conjunta. Mirándolas listas de necesidades compartidas, uno de los representantes de la parte laboral dijo, "Esto es realmente valioso. No teníamos ni una idea de que ustedes percibieran esto como algo importante." Y el representante de la gerencia replico, "No hay manera en que ninguno de nosotros pudiera haberse dado cuenta de estos objetivos que nos son comunes mirando las demandas que nos estabamos arrojando unos a los otros. Quizás debiéramos tomar estas necesidades de las relaciones e intentar construir acuerdos sobre ellas, y no sobre las demandas." Dos horas después un acuerdo completo fue alcanzado.

Weeks enfátiza que el resultado final de un proceso de negociación no tiene que ser una "solución final". Como en Irlanda del Norte, el resultado puede ser el "próximo paso" en el que todos pueden estar de acuerdo, o simplemente, un proyecto conjunto de alguna clase. Este tipo de próximo paso, es lo que Weeks llama "Un Hacer Posible". Weeks sugiere que a veces éstos funcionan mejor que los grandes planes para resolver todo. Tales planes grandes pueden verse enfrentados a grandes obstáculos imprevistos, mientras que los pequeños haceres posibles permiten que los asociados prueben las soluciones de a un paso por vez.

El uso del marcador lingüístico "nosotros" es esencial en la consultoría dentro de una organización, precisamente la situación en que evolucionaron los métodos de Future Search, El Modelo de Asociados en el Conflicto de Dudley Weeks y el Modelo de Resoluciones de Stewart Levine. Los entrenadores de PNL Jan Ardui y Peter Wrycsa han notado de manera perceptiva que al actuar como consultores "es interesante hacerse la pregunta, '¿Qué vivencio si me imagino que tengo este sistema como un todo, como una parte de mi?' En este espacio hay con frecuencia un conocimiento y una sabiduría que es necesaria para sanar la relación". (Ardui y Wrycsa, 1994, p.16-27). Para vivenciar esta posición ellos recomiendan sentarse quietos y dejar que su sentido de "nosotros" se expanda. También sirve involucrarse en actividades conjuntas tales como cantar en grupo, o participar como equipo en hacer raffting en un río torrentoso, u otras actividades que constituyan un desafio de trabajo en equipo.

Es preciso advertir que esta posición "nosotros" no es intrinsicamente buena, como lo prueban las prácticas fascistas.

Ejemplo.

William Ury (1991, p. 138-143) da un ejemplo claro del uso de esta posición en el drama de un secuestro En la mañana del 14 de octubre de 1982, el convicto por robo de armas Larry Van Dyke, en su escape de la prisión, secuestro a cinco personas en el subterraneo del hospital Kings County de Nueva York. Demandó que lo dejaran libre o comenzaría a matar a los secuestrados. El negociador policial Robert Lounden comenzo una larga y peligrosa negociación diciendo: "Cómo estás? Mi nombre es Bob y estoy aquí para ver que está sucediendo. Estoy aquí para ayudar a clarificar esto y ayudar para que salgamos de este enredo. ¿Cuál es tu nombre?" Note que desde la partida comenzó a construir una posición "nosotros". Lounden recapituló mucho de lo que decia Van Dyke, y afirmó sus propias inquietudes con mensajes yo claros. Pero a medianoche, Van Dyke apunto su arma a la cabeza de un hombre viejo y le dijo a Lounden, "Esto no va lo suficientemente rápido. Voy a matar a esta gente y va a ser tu culpa" Lounden replicó, "Por la Misma Mierda, Larry. Estamos aquí para ayudar. Estamos todos en esto juntos. Pero si haces eso no es nosotros. Eres tú. Ahora veamos si podemos hacer que esto funcione". Lounden estaba enfatizando el valor de la posición "nosotros" contra la posición solitaria de "yo". Finalmente, luego de 47 horas, todos los secuestrados fueron liberados y Van Dyke fue a una prisión Federal en vez de a una prisión Estatal. Ël dijo de la respuesta del policia: "Ellos dispararon derechamente para el mismo lado conmigo".

Uno de los desarrollos nuevos más interesantes en el campo de la Programación Neuro Lingüística proviene del modelado de las prácticas del psicoterapeuta Alemán Bert Hellinger, realizado por Lucas Derks (1998) y presentado como un modelo del "Panorama Social" que explora las distinciones de submodalidades que hacemos cuando pensamos en la gente (la forma en que vemos a la gente "en el ojo de nuestra mente" y cómo oimos y sentimos a la gente en el oido y las sensaciones corporales en nuestra mente). A Derks le interesaron las distincioners de submodalidades que hay tras la co-existencia pacífica. Llama a los grupos con los que tenemos una posición perceptual "nosotros" "grupos kinestésicos" porque generan una sensación de pertenencia. El reporta que con frecuencia una persona describirá vinculos fisicos que el ve que lo conectan a otros en un tales grupos kinestésicos, y los grupos están ubicados cerca de la persona en sus re-presentaciones mentales. Un ejemplo poderoso es corrientemente el concepto que una persona tiene de su familia. Por otra parte los grupos con los que no tenemos conexión alguna tenderemos a situarlos más alejados, y con respecto a elos no veremos hilos conectores. La persona en estos casos tienen escasa habilidad para entrar en la segunda posición perceptual con esta gente para construir una sensación de "nosotros" o incluso de que esos otros son seres humanos. Derks dice que la gente desconectada se despersonaliza. También pueden estar codificados en colores marcadamente diferentes, y situados mentalmente más abajo.

La gente que se ha movido exitosamente más allá de la posición mental polarizada "nosotros versus ellos", tiende a experimentar la humanidad-en-su-conjunto como un grupo kinestésico, diciendo por ejemplo que ellos "se sienten parte de toda la humanidad", o que "somos todos hijos de Dios". Se relacionan con otras personas en términos individuales en vez de cómo miembros del grupo de "ellos", y ven a los otros en varias gamas y colores, en vez de "en blanco y negro". Ven a los seres humanos conectados por hilos de luz u otros hilos metaforicos. Derks da varios ejemplos de trabajo con gente para cambiar su panorama social hacia este patrón. Hace que la gente experiemente cambiando el codificado de las submodalidades de un grupo "externo" de tal manera que se asemeje al codificado de un grupo cercano; hace que mezclen a los grupos en sus mente hastya que no reconozcan más las diferencias. El discute estos cambios en forma metaforica con la gente de manera que al seguir un cuento sobre alguien que ha hecho este viraje en su panorama social, el que ecucha tenga la oportunidad de cambiuar su propia codificación del panorama social. Inclusola relectura de este parráfo podría hacer esto en su caso, supongo.

Derks indica que los mensajeros de paz están produciendo estos giros de submodalidades todo el tiempo. Considere la siguiente cita de mahtma Gandhi. "Yo creo en la absoluta unicidad de Dios y por tanto de la humanidad. Aún cuando fueramos muchos cuerpos? Tenemos una sola alma. Los rayos del sol son muchos a través de la refracción. Pero provienen de la misma fuente". (en Duncan 1972, p.275).

La paz es mucho más que la ausencia de conflicto y estar en paz es mucho más que resolver disputas. Esta comprensión puede permear el uso de un método de resolución de conflictos.

Para facilitar la emergencia de resoluciones en situaciones de conflicto, a través del diálogo, presentaremos un modelo de resolución de conflcitos que combina aspectos desarrollados por Thomas Gordon PhD., Stewart Levine, Dudley Weeks y el Grupo "Future Search", más algunos refinamientos y reformateos usando las distinciones de la PNL y del Modelo sobre los Meta-Estados desarrollado por Michael Hall.

Diseño del proceso: proveer el marco de referencia, la posición, la seguridad, los recursos, y las habilidades para manejar conflictos de manera más efectiva y construir resoluciones valiosas y duraderas que satisfagan a todas las partes, a través del diálogo.

Como veremos la solución de un conflicto se produce cuando los objetivos o metas de ambos participantes son consideradas de manera que todos los involucrados queden satisfechos o ganen en el proceso.

Para esto utilizamos el método de Gordon descrito en la sección anterior.

Una vez que hemos identificado a él o los poseedores del problema consideraremos nuestra Actitud. Esto significa pensar y representar las cosas que sustentan una actitud de resolución. A un meta-nivel, significa desarrollar las estructuras para creer, valorar, y decidirse por la resolución. Deje que su pasión por los acuerdos, por los arreglos en que todos ganan, por la creencia en la abundancia y la responsabilidad personal, guíen y traigan a mano su estado de resolución. Amplifique estos pensamientos, creencias, encuadres cognitivos hasta que comience a vibrar con la excitación y el poder. Imagínese cómo emergerá la resolución en usted.

Con esta actitud mágica traerá a mano todo lo que requiere de aquí en adelante: Levine dice que deberíamos pensar, "La resolución esta justo en el camino -emergerá en la próxima ronda de conversaciones" (p.99) Y por supuesto, tal pensamiento abundante nos llevará a sentarnos a conversar, ¿no es así? Que distinto del primer paso que los abogados solicitan típicamente, esto es "Quiero que deje de hablarle a la otra parte".

Un Estado de Resolución fuerte, vigoroso, sano opera desde la liviandad, la alegría, el humor y la curiosidad. "Ríase de sí mismo y desarme a la gente que esta comprometida con la lucha. Observe sus caras distenderse y sus cuerpos relajarse cuando usted escucha y habla desde un ánimo de resolución" (Levine p.101).

Un estado de resolución sano también sabe que "la verdad" de la situación comprende múltiples perspectivas y no es un asunto meramente lineal. Después de todo, considere la palabra "verdad" aquí. ¿Qué tenemos aquí? ¿Un nombre? ¿Un verbo? ¿Un adjetivo?

¡No! Una nominalización. Un proceso ha sido convertido en un nombre y es tratado como una cosa. Aunque 'verdad' no es una 'cosa', ni se refiere a alguna cosa tangible. Se refiere a una evaluación mental. "Yo sostengo que esto es verdad y preciso dadas mis comprensiones, criterios, valores, estándares, etc." Esto muestra como esa 'verdad' depende de los estándares de alguna persona y de su estilo de evaluación. ¿verdadero para quién? ¿Verdadero según qué valores?

En parte alguna podemos encontrar una "verdad" desencarnada yaciendo en el mundo como una cosa. La "verdad" se basa en la comprensión. Y emerge específicamente como un marco de referencia (meta-nivel) evaluativo de la comprensión de una persona o grupo de personas, y por tanto desde algún modelo del mundo. "La "verdad" emerge y existe, por tanto, como una construcción humana. Incluso si usted cree en la "verdad" de Dios, la tiene inevitablemente como una comprensión de algún humano en la verdad de Dios. Reconocer esto ayuda a temperar nuestra abogacía de tal manera de que no nos metamos en la Modalidad de Dioses., "¡Y eso es la verdad!"

Luego nos movemos al Paso de la Vulnerabilidad. El estado de resolución nos habilita para develar abiertamente nuestros cuentos y para escuchar atentamente los cuentos de los demás. Esto abre a cada participante en un conflicto a contar su historia. En este develamiento no sólo contamos "los hechos", sino también nuestras emociones, intenciones, deseos, sueños, etc. desde nuestro modelo del mundo. Al dialogar y abogar siga girando desde primera a segunda posición perceptual. Para llevar a cabo en buena forma este paso es preciso ser hábil para escuchar, lo que implica aplicar en forma acertada los patrones de lenguaje que permiten escuchar un conflicto y que exploramos en la sección anterior al reseñar los métodos de Gordon.

En este segundo paso co-creamos unos con otros una conversación bien formada --una que comprende acompañar y atender al otro, buscando comprender al otro, y develando lo propio. Aquí contamos nuestras historias y develamos nuestras intenciones. Esto provee de catarsis, apertura, y clarificaciones necesarias para ir hacia los factores subyacentes o envolventes.

Aquí, escuchar las historias completas es la faceta más esencial que se juega en este paso. Tal atención provee validación a la otra persona, incluso si no compartimos su punto de vista. Confirma a la persona. También le da una sensación de que la comprendemos. Así que quédese largo en el paso tres buscando primero comprender pacientemente y con compasión.

¿Si no lo hago? Si no lo hace, usted no obtendrá de la otra persona su historia completa. ¿Y sin información precisa y adecuada -- cómo podría resolver nada a satisfacción de ambas partes? Esto explica porque el secreteo, las maniobras, los gestos poseros, etc, arruinan toda posibilidad de resolución.

Paso 4: Co-Autoría De Un Encuadre De Acuerdos.

Hemos llegado al Paso del Encuadre de Acuerdos. Ahora nos movemos a la "tercera posición perceptual" e incluso a una cuarta posición perceptual (lenguaje de "nosotros") para lograr la sabiduría que resulta de alcanzar una perspectiva o punto de vista sistémico. Aquí usted comenzará a preguntarse qué será lo que quiere cada persona y es común a ambos, aquello que puede ser de beneficio mutuo. Le preguntamos a cada parte qué quiere y es para ellos importante y valioso. Al hacerlo habilitamos a ambos para que se alineen con las intenciones positivas del otro.

En esta etapa comenzamos a introducir la cuarta posición perceptual, con pre-encuadres que sugieran la existencia de una relación (un grupo kinestésico) y una actitud de colaboración entre las dos personas o dos grupos de personas involucradas en un conflicto. "Hay muchas formas en que yo valoro nuestras conecciones y tenemos algunos asuntos que dilucidar juntos aquí. Es probable que todos nos sentiremos más cómodos juntos si discutimos esto de manera que sean respetadas todas nuestras necesidades. Y encontrar alguna manera mejor de hacerlo va a fortalecer nuestra relación. Quizás sea útil comenzar reconociendo que cosas están funcionando en esta relación para asegurarnos de preservar esas cosas también".

Para moverse en esta etapa, cree un objetivo bien formulado, deseable y satisfactorio del futuro que usted quiere vivenciar con la otra persona o en conjunto con la otra parte. Aquí colaboramos hasta encontrar la resolución -un acuerdo sobre el marco de referencia de nivel superior. "¿Qué queremos ambos y sobre lo cual podemos alcanzar un acuerdo?"

"Ahora que sabemos cuales son sus necesidades y cuales son las mias por separado, ¿qué necesidades tiene nuestra relación?" ¿Qué cosas son importantes para todos nosotros aquí? ¿Qué aspectos podemos encontrar que puedan servir ya sea para hacerse cargo de los tres conjuntos de necesidades, o que nos muevan más cerca de una solución en la que podamos satisfacer todas nuestras necesidades"

Normalmente la visión no será elaborada y desarrollada por completo de una sola vez, sino que en etapas. Primero vendrá la visión preliminar para la resolución. Con frecuencia emergerá por intuición - un conocimiento interno o un atisbo de alguna posibilidad. Luego viene el llenado de los detalles a medida que los encuentros de comunicación, exploración y comprensión continúan. Aquí cada persona con una actitud de resolución estará escuchando por una visión emergente. Y típicamente surge mejor cuando nos involucramos en un escuchar desinteresado y desapasionado. Esto significa no ocuparse demasiado de los detalles específicos, sino que de trabajar hacia una resolución que satisfaga a todos.

En la práctica, una vez que se ha alcanzado un primer acuerdo o marco general, el resto se torna fácil. Es cuestión de llenar los detalles. A estas alturas podemos utilizar el Principio Irresistible. Levine describe esto diciendo: "encuadre el resultado deseado de manera que la gente lo encuentre irresistible, tendrán que decir 'Sí'." (p. 129). En otras palabras, reencuadre la parte esencial de la resolución desde la percepción de un problema a ser algo irresistiblemente atractivo.

"Los quiebres no son algo para alarmarse", los esperamos.

"Son una oportunidad para la creatividad" (p. 145).

Paso 5. Continúe Circulando Entre Inquisición y Reflexión.

En la Etapa de la Perseverancia, simplemente seguimos y seguimos en esto. Para obtener una descripción actualizada y completa del estado de cada persona y de su cuento, tenemos que continuar reuniendo y verificando información hasta que cada persona se sienta totalmente escuchada, validada y comprendida. Esto ocurrirá raras veces en la primera ronda u ocasión. A veces puede requerir múltiples, incluso docenas de ciclos para completarlo.

No acepte quedarse con información difusa o inadecuada. Ese tipo de información conduce a sacra conclusiones prematuras y a crear acuerdos inadecuados. Nuevamente requeriremos el estado de resolución mismo (paso 2) para que impulse esta pasión por la resolución que verdaderamente honra todas las inquietudes y a todas las personas.

Por cierto: para manejar el bucle de retroalimentación entre un mensaje enviado y otro recibido, enriquecerlo y de vuelta otra vez, uno debe tener una relación vigorosa con la retroalimentación como información, y no como fracaso. Esto obliga a la paciencia, la voluntad de ajustar una y otra vez la visión co-creada, actualizar los propios mapas mentales, operar tentativamente, etc. Se requiere de un meta-estado de aceptación de la retroalimentación, dar la bienvenida a la retroalimentación, y querer usar la retroalimentación para mejorar el desempeño.

Ahora llegamos al Paso Psico-Lógico o al Paso de Clausura. Con frecuencia al negociar un encuadre de acuerdos adecuados, primero necesitamos llevar a su conclusión o clausura diversas heridas antiguas y frustraciones que se entrometen en el camino. Si no lo hacemos, estos mapas antiguos Esto es: comprensiones, creencias, experiencias, emociones, sabotearían la resolución. Los bloqueos mentales y emocionales pueden mantener a la gente prisionera de sus viejas heridas.

A través del develamiento vulnerable de nuestras historias, y particularmente de nuestras viejas historias de heridas y desilusiones, 'descargamos' muchos sentimientos: miedos, aprehensiones, desilusiones, frustraciones, expectativas, rabias, etc. Tal develamiento emocional de información difiere del develamiento de hechos. Esa información emocional no requiere ser abordada, lo que sí debe hacerse es simplemente validarla y reconocerla.

En la "alquimia emocional" lo que requerimos es descargar las muy recargadas emociones, lograr validación y afirmación, y sentirnos comprendidos. Para la mayor parte de la gente esto es suficiente para que dejen ir sus penas.

Para facilitar la conclusión de la etapa emocional, Levine sugiere las siguientes preguntas:

¿Qué funcionó en la relación, pareja, o aventura común?

¿Qué no funcionó?

¿A quién necesitas perdonar y porqué?

¿A quién necesitas agradecer y porqué?

En la etapa psico-lógica que busca superar las viejas heridas, quejas, resentimientos, etc., no necesitamos solucionar nada, arreglar nada, negar, explicar, o defender nada. Deje que la acusación sea. Deje que el otro la exprese. Deje que la persona la exprese total y completamente, diciendo nada, y en cambio expresando validación. El otro sólo necesita poder ventilarla, expresarla abiertamente.

Varios patrones de la PNL funcionan de maravilla para completar este trabajo. Usted puede usar el Patrón de Disociación V-K, El Patrón del Swish de Submodalidades, La Resignificación, etc.

Paso 7: Comprometerse con la Resolución

Considere convertirse en un Resolutor. ¿Cómo se vería, sonaría, sentiría, si mañana usted operará en el mundo como un Resolutor? ¿Cómo afectaría la forma en que usted se relaciona, comunica, hace negocios, pregunta, etc.?

Si quiere un poco de ayuda para practicar estos patrones, participe en uno de nuestros talleres o contáctase con su Diseñador de Prácticas Poiéticas Neuro Lingüistas más cercano.